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      11月4日，中國連鎖經營協會在蘇州國際博覽中心舉行2016中國全零售大會，以下為大會嘉賓精彩觀點集錦：

嘉賓精彩觀點集錦中國傳媒大學教授崔永元： 我進入零售，起因是3年前同轉基因泛濫作鬥争，我認為這是個責任和商機。 中國商業經濟發展很慢，很多我們沒做到位，中國有個毛病老覺得世界會重新洗牌。在這個浪潮中，很多人忽視了，我們的傳統商業什麼沒做到位，什麼做得好，在面對沖擊的時候總喜歡把毛病帶出來。在面對互聯網沖擊的時候我們應該考慮，這個社會缺什麼。缺商品和服務，但是更缺誠信。我們既然是零售業，我們還應該有點社會責任感，除了把滿意的商品送到消費者手中，還應該幹點什麼？ 我們發自内心希望社會能規範，但是我們自己就不規範。我們這麼多行業弊病，我們能改正麼？我們自己都改不了的弊病，我們有什麼理由要求别人好？ 我們與其發牢騷，倒不如從自己改正。小時候的一個小店，承擔了很大的責任，但是當我們把一個店鋪做成集團公司的時候，我們誰想過我們的一個店鋪能扮演一個社會責任。一個實體店應該能傳遞溫暖，給人以随性消費。

三胞集團董事長袁亞非： 談冬天：零售業自身的野蠻生長，逼沒了客戶也逼死了自己； 談轉型：如果錯過供給側結構性改革，錯過消費升級的機遇，你将錯過一個偉大的時代。零售業冬天的到來不可否認，所以大家在這兒抱團取暖。 談電商：電商解決的是碎片化的剛需，而從根本上來說，人的基本屬性是社會化屬性，随着人們精神需求的提升，我大膽預測，未來電商和線下消費的比例最多達到三七開。 談線上線下：線上線下隻是一種手段，就像飛機和高鐵的關系，全渠道是未來的必然趨勢。未來企業不存在線上線下，隻有全渠道的企業才會生存，這是我們正确地看待互聯網。 談未來：國外先進的産品和模式是我們的未來，那我們就買來，建立我們自己的未來，這就是“用未來定義未來”。 談趨勢：零售正進入整合的時代，企業與企業的經營合作、技術合作、資本合作，将是未來零售的趨勢。談數據：數據是未來零售業的核心資産，可追蹤、可分析、可溝通的數據才是有價值的數據。 談展望：零售業的冬天來了，春天還會遠嗎？

上海商學院教授顧國建： 大賣場在中國迅速發展的原因：1、改革開放的大好形式2、消費者收入大幅增長3、汽車進入家庭4、住房消費大潮興起 大賣場發展速度減緩的原因分析： 上海調查，3公裡内有5家大賣場，5公裡内有11家大賣場，這是誰的錯？ 連鎖店，專賣店的快速發展，把大賣場的品類分化出去，最後剩下的是什麼？生鮮？生鮮最後也被生鮮超市瓜分掉了。 但是這些是主要原因嗎？不，我個人認為是電商。全世界隻有中國的電商發展最瘋狂，是誰給他們的機會？是我們自己，我們實體店沒有做好。 但是電商來了實體零售就沒戲了嗎？不是的，20年前的歐洲也是這樣的，我們最主要的還是實體零售的創新。

大商集團總裁劉思軍： 新零售就是對消費者負全責。 新零售存在的理由是什麼？是做配送？做物流？做網購商場？不是，這些都沒有機會，更不要說做互聯網金融。 三個觀點： 新零售重塑消費者心智。重新定義消費者核心需求。重新組織商品、組織服務、定義消費路徑。 新需求定位： 對傳統消費需求習慣用戶提供傳統銷售服務是一種社會責任。對品質消費需求用戶提供便利、尊貴、個性化服務(核心需求)。對基本消費需求用戶提供折扣、尾貨服務。對潛在消費需求用戶提供廠商品牌認識、體驗、嘗鮮等活動。

屈臣氏（台灣）首席财務官黃艾知： 嘗試新工具（APT），新程序，達成與時俱進的市場戰略。一、更突破性的嘗試，發現新點子。二、建立内部創新文化。三、确保創新有利可圖。 讓創新落地的常見挑戰：1、創新的風險高，有四成的新點子都無法損益兩平。2、市場的變化快速，鮮能評估各種創新的成效。3、内部對于創新的利弊經常意見不一緻。4、難以将有限的資源優先分配至極佳的戰術上。 将創新組織化，決策科學化之後：1、以科學化分析方式作為決策支持，歸結出增額效益最佳的戰略方向。2、快速的市場測試與分析，有效提升創新的質量。3、組織内部能取得一緻性，并借由讨論分析的成功創造更多新點子。4、優化配置在有利可圖的舉措，最大化創新成效。

 佛羅倫薩小鎮及RDM集團亞太區董事總經理Maurizio Lupi： 未來五大發展趨勢：研究顯示，來自三四線的消費者，對未來消費更有信心，三四線消費者更喜歡追求品牌正品，我們會下放到三四線城市，提前布局，挖掘消費潛能。預計到2020年，中産階層将成為推動社會發展的最主要階級，而其追求入門級奢侈品，我們為其提供了良好的解決方案。數字化時代打破了以往消費者與商家之間的消費壁壘，消費者更願意及時獲得商品信息和品牌信息，奧特萊斯将這點與消費者完美結合。對于越來越多的消費者來說，擁有幸福的家庭是未來的趨勢，這一點對零售業帶來了深刻的影響。奧特萊斯要更加注重為消費者提供更多更美好的體驗。我們是否能在細節上追求卓越，為消費者提供人性化的設施，對奧特萊斯項目的熱情，建築是否能體現靈感，這都是運營商和奧特萊斯項目未來所需要思考的。

嘉禦基金創始合夥人兼董事長衛哲： 1、零售不是解決生活必需品的渠道，好玩才最重要。 我們的觀點也在轉變，原來對公司來說是挺好用的，現在是對公司來說挺好玩的。 2、互聯網公司是在經營人，是把一類人升級到另一類人。 到了移動互聯網時代，我們的機會來了，有機會去經營人，我們要重新經營人，超越經營商品。 3、把低頻的産品銷售變為高頻的服務銷售。 原因：第一、高頻能打标簽，打标簽第一步是大數據的采集，打完标簽下一步建模型。第二、反複接觸，才有機會接觸銷售客戶和别的産品。 互聯網對高頻的争奪，是很重要的，創造對客戶的高頻服務，高頻可以做到你心裡的用戶。 4、主流人群到非主流人群。 真正的互聯網公司都是從非主流人群開始的。占住入口，多去農村走走，看看農村的服務有哪些缺失。 5、地主和長工的關系。 BAT不是互聯網三座大山，而是三個地主，用戶才是地主，企業不是地主。 第一、不要去責怪BAT是吸血鬼，你不做抽水機，就不是吸血鬼。第二、要考慮為什麼不能把實體店客戶留下？ 你在線下怎麼當地主？我說的是四個在線：産品在線；員工在線；客戶在線；管理在線。宜家中國區零售業務總裁朱昌來 宜家的産品，宜家的每一個産品背後都有個産品設計，我們推崇民主設計：功能、環保、美觀、低價、優質，五方面的平衡。 一個優質的設計，即使是經過十幾年都不會過時。說到創新設計：我們對中國的每一個消費群體進行差異化的分析，讓每個家庭不同的需求能得到解決。不管電商與否，零售業始終是要和顧客相結合，相互動。 “房子是租的，生活是自己的”，這是宜家廣告篇宣傳口号，在我們看來每一位宜家員工都是代言人，企業文化和創新是相融相合的。

中國零售領袖峰會十大高管觀點集錦永旺(中國)投資有限公司董事長兼總裁 朱菁：如何将消費者吸引到店？到店以後消費者如何留在店裡？你能為消費者提供什麼？讓他們高興了，消費者就來了，那麼他來了以後，你又要做什麼讓他們留下來？差異化。我們每年都會做抽樣調查，未來，消費者是以數據為導向的。了解消費者的消費軌迹。但是無論你怎麼研究，都沒有一套完美的方案能涵蓋所有的店。所以我們認為要因地制宜，因店制方。用商品吸引消費者到店，下一步會是大家會員大戰的一個階段，如何服務好你的會員，用你的數據會員分析和服務。得會員者得天下。　　

迪卡侬大中華區總裁 張玥：自有品牌的未來是堅守，如果你選擇了這條路，那你需要堅守。自有品牌之路的實現要掌握三點：定價權、差異化和大數據。　　五步走：第一步，從低價切入；第二點，關注商品品質；第三步，發展單一的自有品牌；第四步，發展細分的自有品牌；第五步，優化自有品牌的合理數量。　

上海來伊份股份有限公司創始人、總裁 郁瑞芬：零售業供應鍊優化“赢在供應鍊”是零售行業未來的發展趨勢。第一、需要讀懂消費者；好玩有趣的品牌、大健康的崛起。第二個、需要玩轉渠道；第三個、做好“誠”；誠于品牌，誠于會員，誠于合作夥伴；第四個、跨界融合。　　

天虹商場股份有限公司董事長總經理 高書林:　百貨業發展前景百貨還行嗎？雖然現在百貨性價比低，發展艱難。但是我們依然認為百貨是體現消費者幸福的一個重要渠道。新型百貨要重新塑造消費者價值，有三個方面。第一個、聚焦市場，我們要更多的去關注市場，做到極緻體驗來改變百貨。第二個、改變簡單的專櫃組合模式，提供更适合消費者需求的品牌組合模式。　第三個、改變原來隻做商品的銷售，轉化為做服務。　零售商和品牌商的合作模式要進行重構，如果要激發百貨業下一輪的興旺，需要兩大變革：第一個、改變虛高的價格，讓商品價格回歸實際。第二個、讓庫存數據更加的清晰和聯動(大數據)　　

北京白領時裝有限公司董事長 苗鴻冰：時尚零售發展趨勢　　零售的未來在哪？時尚度，這是我們忽略的。未來我們應該在時尚零售裡應該做到“五有”：　一、有格調的好商品。　　二、有夢想的生活方式。　三、有情感交流的體驗。四、有魅力的服務。五、有情懷的引導和教育。　在消費升級的中國零售業，正在從物以類聚到人以群分轉變。　　

萬達網絡科技有限公司總裁 曲德君：購物中心運營訣竅　　

購物中心還是要踏踏實實做經營，三個方面：商品、服務、環境、加一點互聯網時代的，技術。購物中心運營需要注意的三點：購物中心的定位；持續創新是動力；互通互聯是未來。　蘇甯雲商集團股份有限公司副董事長 孫為民：專業店專賣店發展機會。第一個困惑：O2O為什麼不行呢？如何應用互聯網？寶島眼鏡将消費者的驗光技術和微信結合，這就把用戶粘性做的非常強。互聯網隻是一個工具，所以我們要把“互聯網”這個器給運用好。第二個困惑：我們總是店大欺客，或者客大欺店，怎麼破？我們可以做一個“品牌圈養”的策略，把自己的品牌放在後面，和其餘品牌做捆綁。　　安徽樂城投資股份有限公司總經理 王衛：小業态發展方向　　

近兩年的零售領域，便利店和小店業态增速很猛，這是未來的發展趨勢。小業态的春天剛剛來臨，小業态的方向是更加專業、更加有效、更加貼近消費者。但是小業态的難點是什麼？門店管理，痛點是什麼？是人力資源。　　如何解決這一痛點？自建商學院，培養儲備人才。

高管對話：大賣場顧客遭遇分流 如何改變？

大潤發執行長蔣永芳：從數字上看，實體零售業日子不好過，但是那是相對于線上零售。線下零售如果分開業态來說，又不一樣了，基本上，便利店，社區超市，都在很快的成長。真正挑戰最嚴重的是百貨和大賣場。大賣場和百貨會愈來愈辛苦。基本沒有增長，負增長。真正對大賣場産生影響的是顧客的分流，分為蠶食和鲸吞。蠶食就是專業專賣店的分化，像生鮮店，社區店等等，還有便利店。鲸吞就像比如說電商，品類多，價格低，這一塊對大賣場形成了強大的侵蝕，對客流分流形成了巨大的影響。　　消費者現在要更多選擇，更高質量，更低價格、更方便的購物方式，更獨特的體驗。所以對大賣場帶來很大的挑戰。以往大賣場的兩大優勢：一站式購物和大量的低價折扣。接下來，我們在大賣場業态裡面接入了更多的新技術，O2O，将電商整合到大賣場。接下來，就是怎麼找到一個适合度的問題。第一個，百貨品類受到互聯網的沖擊很大，我們在某些品類上面，能不能去進更多的商品來滿足消費者的特殊需求。(應用互聯網，擁抱互聯網)　　第二個，在整個品類調整完成後，是不是要更加多樣化，消費者已經告訴我們，你們的品類太單一了。(品類調整)　　第三個：對供應鍊的源頭去做更深入的了解，掌握供應鍊。我們現在也在埋頭深耕。　　第四個：怎麼給消費者更豐富的體驗？和供應商一起合作，讨論，怎麼樣的形式才能給顧客覺得，我在這樣的情景下購物會更加的有趣。(場景化和新鮮感)在整個大賣場的發展中，我們忽略了很重要的一點：差異化。我們現在開始定義差異化，我們是怎麼做的呢？在采購上，大家現在都很喜歡進口商品，但是進口商品滿大街都是。我們要做的是，顧客買怎樣的進口商品，他必須到大潤發，這才是差異化。這是我們現在正在改變和進行中的幾個動作，也是由于我們之前沒有做的太好，才讓電商有了可乘之機。不管是新零售、新技術、全渠道，這都是我們需要常規掌握的技術。光做這些還不夠，我們是在和時間賽跑。隻要大家都按照這個做，總是會達成的，但是其他業态都在進步，所以除了我們要改變，要創新之外，還很重要的一點是，誰能最快的走到消費者面前，成為消費者最喜歡的大賣場企業，和時間賽跑。　　

家家悅董事長王培桓：大賣場将取代百貨店？不是的，百貨店發展的很好。電商能取代大賣場？大家看到也沒有。那現在說大賣場不行了？我認為這也是不正确的。我們不能用這麼單一的思維去想問題。不管是大賣場，還是小型店、便利店，我們開店都要有個理由。消費者為什麼要來我們店裡呢？顧客有了理由，那你開什麼店都能成功。一站式購物和低價折扣，這是大賣場以前吸引顧客的理由。　　我們考慮自己的利益太多，考慮顧客的利益太少，研究對手的太多，研究顧客的太少。這是我們現在發展不好的原因。我認為這個業态不是沒落的業态，而是我們内部的功能有問題。從家家悅為例來講：　　一、發揮長闆效應在經營上，我們要把長闆的地方拉的更長。這樣顧客才會來。把短闆砍掉，發展長闆。二、供應鍊的管理不是簡單的采購和物流的概念，基礎還是顧客研究。我們的會員消費占到總消費的72％，我們對會員進行詳細的研究，進行供應鍊的研究。我們和基地工廠上建立合作，發展中央廚房，泛餐飲化，标準化。解決原來大賣場“統一”的概念。我們的顧客不一樣，我們怎麼能完全統一呢？這已經是不适宜的了。解決原來過分統一的方式。

蔔蜂蓮花CEO翁鑫海：現在城市的大拆大建告一段落，是未來商業一個很好的機會，客流終于穩定了。我們蔔蜂蓮花有很多客戶的數據進行分析，通過什麼呢？通過小票，通過這幾千張的小票進行分析。我們在做這個分析之後發現，我們一些同品類的價格比較高的商品，他的銷量帶上來了。第二個，我們一公裡内的商業滲透率怎麼增強呢？我們現在在做顧客畫像。顧客畫像是十分重要的，隻要你把顧客畫像定好了，那門店之間的競争就不是依靠價格，而是依靠顧客來進行差異化。　第二個差異化的點是商品的差異化。如何讓我們的采購提升商品組合的價值，為顧客在千萬種商品中做出符合他們的選擇。不要把所有的原因推給供應鍊。第三個商業房地的成本已經不是大賣場最大的成本，最大的是用人成本。如何更加靈活的用人，如何讓顧客和你的店更加緊密的結合？我們要請一些更年輕、更智慧的顧客來幫助我們提高效能，這是我們零售業值得思考的問題。